Blog de JUPITERIUM
JUPITERIUM
" Un Jour, Une Aventure, Une Histoire ! "
JUPITERIUM est l’aboutissement d’un grand rêve et d’une ambition construite au fil des années, nourrie par un travail exigeant, une expérience approfondie et une quête constante de la quintessence des systèmes.
Plus qu’une structure, JUPITERIUM se veut une " source de rayonnement, de résilience et de transformation " pour les entreprises et les dirigeants qui souhaitent anticiper, surmonter et maîtriser les mutations de leur environnement.
Dans certaines circonstances, sa vocation est d’aider à affronter les périodes de doute et de désespoir. Dans d’autres, elle consiste à accompagner l’entreprise vers l’espérance, le renouveau et la victoire.
À l’image du papillon qui renaît de la chenille, JUPITERIUM porte la conviction que toute transformation maîtrisée peut devenir une nouvelle naissance et une nouvelle force.
Une vision fondée sur l’expérience
Il y aura toujours des bâtisseurs, des créateurs de liens et des conteurs de bonnes aventures pour perpétuer les traditions, les savoir-faire et l’esprit d’une civilisation ancestrale au cœur d’or.
C’est un univers où les idées, les compétences et les expériences demeurent en perpétuelle ébullition, à l’image des étoiles qui illuminent le cosmos.
Et si certaines opérations peuvent relever de la stratégie, de la croissance externe ou de l’OPA, JUPITERIUM s’intéresse également à un domaine plus discret : la nomenclature des initiés, celle des savoirs, des réseaux, des expériences et des mécanismes qui permettent de comprendre véritablement le monde de l’entreprise.
Anticiper les tempêtes
Les crises, les mutations des marchés, les transformations des comportements et l’intensification de la concurrence imposent aux dirigeants une capacité croissante d’adaptation et d’anticipation.
Pour une entreprise avisée, il est donc essentiel de disposer des moyens appropriés pour affronter les tempêtes et traverser les périodes de crise.
Ces moyens peuvent être matériels, humains ou financiers. Ils peuvent également résider dans les compétences, l’expérience, la connaissance des systèmes et la maîtrise du savoir-faire.
Mais, au-delà des ressources disponibles, c’est souvent la capacité à identifier, réunir et coordonner les compétences adéquates qui permet à une entreprise de préserver sa continuité, de se transformer et de poursuivre son développement.
Quelle que soit sa taille, son secteur d’activité ou la nature des difficultés auxquelles elle est confrontée, une entreprise doit pouvoir s’appuyer sur des compétences chevronnées capables de comprendre les situations complexes, d’en mesurer les enjeux et de mobiliser les moyens nécessaires.
Une expertise qui traverse les âges
Cette fonction, ancienne dans son principe mais moderne dans ses méthodes, demeure essentielle dans le monde contemporain.
Comprendre les systèmes, anticiper les transformations, réunir les compétences et accompagner les décisions : telle est la vocation de JUPITERIUM.
Car le bon sens conduit souvent à la bonne destination.
Voir n’est pas toujours comprendre.
Comprendre, anticiper et agir : voilà ce qui transforme une vision en réalité.
JUPITERIUM " Une force vive au service de l’entreprise et de ses dirigeants. "
SIRET : 393 977 046 00118
LA DÉFAILLANCE DES ENTREPRISES
LA DÉFAILLANCE DES ENTREPRISES
- Comprendre les causes, anticiper les risques et renforcer la pérennité des entreprises
- Analyse économique, financière et managériale
- Enjeux économiques, responsabilités managériales et nécessité d’une adaptation permanente
La défaillance des entreprises constitue un phénomène économique majeur dont les conséquences dépassent largement le cadre de l'entreprise elle-même. Lorsqu'une entreprise rencontre des difficultés jusqu'à l'ouverture d'une procédure collective, ce sont potentiellement les dirigeants, salariés, fournisseurs, sous-traitants, créanciers, partenaires financiers et territoires concernés qui en subissent les conséquences.
La défaillance des entreprises, qui peut notamment conduire à une procédure de redressement ou de liquidation judiciaire, constitue un enjeu économique et social majeur en France. Elle ne concerne pas uniquement les dirigeants et les actionnaires : lorsqu’une entreprise cesse son activité, les conséquences peuvent également toucher les salariés, les fournisseurs, les sous-traitants, les établissements financiers, les organismes sociaux et fiscaux, ainsi que l’ensemble des partenaires qui participent directement ou indirectement à son fonctionnement.
Les données publiées régulièrement par l’INSEE et la Banque de France montrent que le nombre de défaillances d’entreprises peut atteindre plusieurs dizaines de milliers chaque année. Il convient toutefois de distinguer avec précision " défaillance, liquidation judiciaire et cessation d’activité ", car ces notions ne sont pas synonymes. Une cessation d’activité peut être volontaire, tandis qu’une défaillance correspond à une situation juridique et économique particulière pouvant conduire à une procédure collective.
Au-delà des chiffres, le phénomène mérite d’être analysé sous un angle plus large : " pourquoi certaines entreprises parviennent-elles à traverser les périodes de crise, à se transformer et à préserver leur rentabilité, alors que d’autres connaissent une dégradation progressive jusqu’à la cessation de leur activité ? "
1). Les facteurs externes ne suffisent pas à expliquer les défaillances
La concurrence, l’évolution des parts de marché, les transformations réglementaires, les crises économiques, l’inflation, les modifications des comportements des consommateurs, les difficultés d’approvisionnement ou encore l'évolution technologique peuvent fragiliser considérablement une entreprise.
Ces facteurs peuvent réduire les marges, augmenter les coûts, diminuer la demande ou modifier profondément les conditions d’exercice d’une activité.
Cependant, attribuer systématiquement la disparition d’une entreprise à son environnement économique serait une analyse incomplète.
Deux entreprises évoluant dans un même secteur, confrontées aux mêmes contraintes économiques et soumises à une concurrence comparable, peuvent connaître des trajectoires radicalement différentes. L’une peut réussir à adapter son modèle économique, revoir son organisation, diversifier son offre ou transformer sa relation avec ses clients ; l’autre peut conserver trop longtemps des méthodes devenues inadaptées.
Cette différence conduit à considérer un autre facteur déterminant : " la capacité de l'organisation et de son dirigeant à percevoir les changements, à les interpréter correctement et à prendre les décisions nécessaires dans des délais appropriés."
2). Le rôle central du dirigeant dans la prévention des difficultés
La responsabilité du dirigeant ne doit évidemment pas être assimilée à une culpabilité automatique lorsqu'une entreprise rencontre des difficultés. L'entrepreneur peut être confronté à des événements qu'il ne maîtrise pas et dont les conséquences peuvent être considérables.
Néanmoins, la qualité du pilotage constitue un élément essentiel de la pérennité d’une organisation.
Une entreprise peut progressivement se fragiliser lorsque son dirigeant ne dispose pas d'une vision suffisamment précise de sa situation financière, de son marché, de ses coûts, de sa clientèle ou de son positionnement concurrentiel.
Les difficultés apparaissent parfois progressivement : diminution des marges, augmentation des charges, allongement des délais de paiement, dépendance excessive à quelques clients, perte de compétitivité, difficultés de recrutement, insuffisance de trésorerie ou incapacité à financer les investissements nécessaires.
Le danger réside alors moins dans l'existence d'un problème que dans " l'absence de réaction suffisamment rapide face à ce problème. "
Le pilotage d'une entreprise suppose donc une capacité permanente d'observation, d'anticipation, de décision et de correction.
3). L’adaptation comme condition de pérennité
L’environnement économique contemporain impose aux entreprises une capacité d’adaptation permanente.
Les technologies évoluent, les habitudes de consommation se transforment, les modes de communication changent et de nouveaux concurrents peuvent apparaître très rapidement.
Dans ce contexte, une entreprise qui reproduit indéfiniment les mêmes pratiques peut progressivement perdre sa pertinence commerciale.
L’adaptation ne signifie pas nécessairement abandonner ce qui fonctionne. Elle consiste plutôt à savoir identifier ce qui doit être conservé, amélioré, transformé ou abandonné.
Cela implique notamment :
* une veille régulière du marché
* une analyse des besoins des clients
* une surveillance des coûts et de la rentabilité
* une gestion rigoureuse de la trésorerie
* une capacité à faire évoluer les produits et services
* une organisation interne suffisamment souple
* une utilisation pertinente des outils numériques
* une politique de formation et de développement des compétences
* une capacité à prendre des décisions avant que les difficultés deviennent irréversibles
L’entreprise moderne doit ainsi être considérée comme une organisation en mouvement, et non comme une structure figée.
4). Le management et la qualité de la décision
La compétence technique dans un métier ne suffit pas nécessairement à assurer la réussite d'une entreprise.
Diriger implique également de comprendre la finance, la stratégie, les ressources humaines, la communication, la négociation, la relation client, la gestion des risques et le fonctionnement global d'une organisation.
Un dirigeant peut être excellent dans son domaine professionnel et rencontrer pourtant des difficultés dans le pilotage de son entreprise.
Cette distinction est fondamentale : " savoir exercer un métier et savoir diriger une entreprise sont deux compétences complémentaires, mais différentes. "
La formation continue du dirigeant constitue donc un enjeu important. Elle peut permettre de développer les capacités d'analyse, de communication, de négociation, de management et de prise de décision nécessaires à la conduite d'une organisation.
Dans cette perspective, les approches relatives à la communication et aux comportements professionnels peuvent également être étudiées. La programmation neurolinguistique (PNL), par exemple, peut être considérée comme un outil parmi d'autres dans l'étude de la communication et des interactions humaines. Toutefois, elle ne devrait pas être présentée comme une solution scientifiquement établie permettant, à elle seule, de prévenir les faillites.
La prévention des difficultés nécessite une approche beaucoup plus globale, fondée notamment sur les compétences managériales, l'analyse financière, la stratégie, l'observation du marché et la capacité d'adaptation.
5). Le risque de déni et l’importance de la lucidité managériale
L’un des obstacles les plus difficiles à surmonter peut être la difficulté du dirigeant à accepter la réalité de la situation de son entreprise.
Lorsqu'une activité commence à perdre de la rentabilité, le dirigeant peut être tenté de considérer les difficultés comme temporaires et d'espérer un retour spontané à une situation meilleure.
Cette attitude peut retarder les décisions nécessaires.
Or, en matière de gestion, " le temps est une ressource stratégique. "
Une difficulté identifiée suffisamment tôt peut parfois être corrigée par une restructuration, une réduction des coûts, une renégociation contractuelle, une recherche de financement, une réorientation commerciale, une diversification ou une modification du modèle économique.
À l'inverse, lorsque la trésorerie est épuisée et que les dettes se sont accumulées, les possibilités d'action deviennent considérablement plus limitées.
La lucidité du dirigeant consiste donc à accepter les indicateurs défavorables, à rechercher les causes réelles des difficultés et à prendre les mesures correctives avant que la situation ne devienne irréversible.
6). De la réaction à l’anticipation
Une entreprise ne devrait pas attendre d’être en situation de crise pour réfléchir à son avenir.
Le véritable enjeu du management moderne réside dans le passage d'une logique essentiellement corrective à une logique davantage préventive.
Il est nécessaire de disposer d'indicateurs permettant de détecter suffisamment tôt les signaux faibles : baisse des commandes, diminution de la marge, perte de clients stratégiques, augmentation des impayés, tensions de trésorerie, désorganisation interne ou perte de productivité.
Le tableau de bord du dirigeant ne doit donc pas uniquement mesurer les résultats passés. Il doit également contribuer à identifier les risques futurs.
Cette démarche permet de poser une question essentielle :
" Que devons-nous modifier aujourd'hui pour que l'entreprise reste viable demain ? "
7). Les conséquences humaines et économiques des défaillances
Lorsqu'une entreprise disparaît, les conséquences dépassent largement le cadre de son bilan comptable.
Les salariés peuvent perdre leur emploi ou subir une période d'incertitude professionnelle. Les fournisseurs peuvent subir des impayés. Les sous-traitants peuvent perdre un donneur d'ordre important. Les dirigeants peuvent être confrontés à des conséquences financières, professionnelles et personnelles considérables.
À une échelle plus large, la multiplication des défaillances peut également avoir des effets sur les territoires, l'emploi, l'activité des entreprises partenaires et, indirectement, sur les finances publiques et les mécanismes de protection sociale.
Il est donc dans l'intérêt de l'ensemble de l'écosystème économique de renforcer les mécanismes de détection précoce et d'accompagnement des entreprises en difficulté.
8). Vers une nouvelle conception du dirigeant
L'entrepreneur du XXIe siècle ne peut plus être uniquement considéré comme celui qui possède une idée, un savoir-faire ou un capital.
Il doit également être capable d'apprendre, de se remettre en question, de comprendre son environnement et d'adapter son organisation.
Cette transformation concerne également le rapport du dirigeant à son propre rôle.
Diriger ne signifie pas nécessairement avoir réponse à tout. Cela signifie être capable de reconnaître ses limites, de rechercher les compétences nécessaires et de s'entourer de personnes capables de contribuer aux décisions stratégiques.
L'accompagnement par des experts-comptables, avocats, consultants, organismes professionnels, spécialistes du financement ou experts sectoriels peut ainsi contribuer à améliorer la qualité des décisions.
La véritable force d'un dirigeant ne réside donc pas uniquement dans sa capacité à décider seul, mais aussi dans sa capacité à " identifier les bonnes compétences, écouter les informations pertinentes et décider au moment opportun. "
Conclusion
La défaillance d'une entreprise est rarement explicable par une seule cause.
Elle peut résulter de la combinaison de facteurs économiques, financiers, concurrentiels, réglementaires, technologiques, organisationnels et humains.
Les crises et les transformations du marché peuvent fragiliser une entreprise, mais la capacité de celle-ci à anticiper, à s'adapter et à corriger rapidement sa trajectoire peut jouer un rôle déterminant dans sa pérennité.
Il serait donc réducteur de considérer la faillite uniquement comme la conséquence d'un environnement économique défavorable. De la même manière, il serait excessif d'en attribuer systématiquement la responsabilité au seul dirigeant.
L'enjeu véritable réside dans la compréhension des interactions entre " l'environnement externe et la qualité du pilotage interne. "
Ainsi, prévenir les défaillances ne consiste pas uniquement à intervenir lorsque l'entreprise est déjà en difficulté. Il s'agit surtout de développer, en amont, une véritable " culture de l'anticipation, de la compétence managériale et de l'adaptation permanente. "
L'entreprise durable n'est pas nécessairement celle qui ne rencontre jamais de difficultés. C'est celle qui est capable de les détecter suffisamment tôt, d'en comprendre les causes et de mobiliser les ressources nécessaires pour modifier sa trajectoire avant qu'il ne soit trop tard.
Fondateur et Dirigeant de JUPITERIUM
AUTANT J'EN EMPORTE LES CRISES
" Pour la Gloire du Salut "
" Pour la Gloire du Salut "
Je n’ai pas pour habitude de mettre en avant mes réussites, et encore moins de revendiquer mes victoires, qu’elles soient professionnelles ou personnelles.
Cependant, au regard des circonstances et de la conjoncture sociétale actuelle, je considère aujourd’hui nécessaire de faire connaître certaines de mes contributions passées au fonctionnement des systèmes économiques, sociaux et familiaux de notre pays, ainsi qu’à des problématiques qui dépassent largement le cadre national.
Il y a près de trente (30) ans, j’ai compris que je devais intervenir, directement ou indirectement, afin d’apporter ma contribution à la construction de solutions permettant à la France de mieux faire face à des crises économiques et sociales susceptibles de devenir particulièrement sévères.
À cette époque, certains dysfonctionnements dans les mécanismes de décision, de gouvernance et de coordination me semblaient déjà susceptibles de fragiliser durablement notre société. Ces préoccupations ne concernaient d’ailleurs pas uniquement la France : des problématiques comparables existaient, sous des formes différentes, dans de nombreux pays.
Dans le cadre de mes fonctions professionnelles, mais également à travers mes travaux et recherches personnels, j’ai donc développé des analyses, des méthodes et des propositions que j’ai cherché à mettre au service de la collectivité.
J’ai consacré une partie importante de mon énergie à cette démarche, avec la conviction qu’il était possible d’agir concrètement face aux difficultés qui se présentaient et à celles qui, selon mes analyses de l’époque, risquaient d’apparaître ultérieurement.
J’ai ainsi choisi d’entrer pleinement dans cette « bataille » économique et sociale, en assumant les risques, les responsabilités et les incompréhensions qui pouvaient accompagner une telle démarche.
Je savais également que la plupart des personnes qui m’entouraient ne pourraient pas nécessairement imaginer le rôle que je pouvais être amené à jouer dans ces transformations.
Car les apparences ne permettent pas toujours de connaître les capacités, les expériences ou les réalisations réelles d’une personne.
Comme le rappelle un ancien proverbe français : « L’habit ne fait pas le moine. »
Ce qui suit constitue donc une présentation d’une partie de mes idées, de mes recherches et de mes méthodes, ainsi que des résultats que j’estime avoir contribué à obtenir.
Certaines de ces démarches ont, selon moi, participé à la recherche d’un meilleur équilibre économique et social en France et, plus largement, à des problématiques concernant de nombreux États et populations à travers le monde.
Je souhaite aujourd’hui exposer ces travaux de manière claire et documentée : expliquer leur origine, les problèmes auxquels ils répondaient, les méthodes employées, les résultats obtenus et, lorsque cela est possible, les éléments permettant d’en mesurer concrètement l’impact.
Cette démarche n’a pas pour objectif de rechercher les honneurs. Elle vise avant tout à faire connaître des idées, des expériences et des méthodes qui, si elles sont correctement comprises et replacées dans leur contexte, peuvent contribuer à la réflexion sur les grands défis économiques et sociaux de notre époque.
- Lutte Contre le Gaspillage (Le Superflu)
- Pouvoir d'Achats (Favoriser la Consommation en Générale)
- Le Terrain (Les Initiations dans le Réel)
- La Persévérance (Développement de Personnes)
- Anti-Chômage (Livre : Guide pratique pour la Lutte contre le Chômage et l'Insertion)
Pour vous dire les choses simplement, je n’ai pas inventé ces mots, mais j’en ai développé les caractéristiques et les applications.
Ces idées sont avant tout des méthodes et des structures conçues pour lutter contre la mauvaise gestion financière et administrative, améliorer les budgets des ménages et des personnes, et aider chacun à devenir plus autonome grâce à l’action, aux connaissances, aux instructions et à la pratique.
Il s’agit aussi d’apprendre à se construire et à agir dans des situations difficiles, parfois très éprouvantes, en développant sa capacité d’adaptation, son discernement et sa capacité à survivre aux épreuves.
Comme ces problèmes concernent l’intérêt général, j’ai travaillé, directement ou indirectement, avec des personnes issues de nombreux milieux : responsables politiques et administratifs, dirigeants d’organismes publics et privés, chefs d’entreprise, responsables associatifs, demandeurs d’emploi, chefs de famille, parents isolés, personnes seules, familles, orphelins, veuves et personnes en situation de précarité.
Pour résumer, ces travaux ont notamment porté sur la gestion, la restructuration de l’État et l’amélioration des services publics. Selon mes estimations, ils auraient permis de générer environ 170 milliards d’économies entre 2007 et 2017.
Pour moi, cette démarche n’est pas limitée dans le temps : la gestion et l’amélioration d’un système doivent être permanentes.
Ces idées et ces méthodes ont, selon moi, trouvé des applications dans plusieurs pays de l’Union européenne, des Nations unies et ailleurs.
Cela a forcément suscité des réactions, notamment de la part de certains économistes, consultants et conseillers. Certains auraient préféré que je leur transmette simplement mes idées et que je leur explique leur fonctionnement, plutôt que de les mettre moi-même en pratique.
J’ai parfois eu le sentiment que certaines personnes auraient préféré me voir échouer plutôt que réussir. Elles m’ont souvent découragé, essayé de me faire reculer ou cherché à prendre ma place.
Pourtant, je n’ai jamais oublié d’où je venais.
Je suis, comme je le dis souvent, un « enfant du système ». J’ai donc appris très tôt à côtoyer des personnes et des situations difficiles.
Je n’ai pas choisi de naître. Je n’ai pas choisi mon destin, pas plus que je n’ai choisi les crises et les difficultés auxquelles j’ai dû faire face.
J’ai simplement suivi mon chemin, guidé par ma foi, mes enseignants, mes mentors et ceux que je considère comme des maîtres initiés.
La France et les crises
L’histoire de France nous montre que les grandes crises peuvent transformer profondément une société.
À la fin du XVIIIe siècle, la France connaissait de graves difficultés économiques et sociales, notamment liées aux finances publiques, à la fiscalité et aux inégalités. Ces tensions ont participé au déclenchement de la Révolution française et à la chute de la monarchie.
Le pouvoir royal a finalement été renversé et la République a été instaurée.
L’ironie de l’histoire est que les systèmes politiques qui succèdent aux précédents peuvent eux aussi rencontrer de graves difficultés.
Aujourd’hui encore, la France et d’autres pays doivent faire face à des problèmes économiques, sociaux, budgétaires et géopolitiques.
À mes yeux, cela montre à quel point il est important d’agir avant que les tensions ne deviennent incontrôlables.
Une crise peut commencer par une petite étincelle et prendre ensuite une ampleur considérable.
Mon parcours
Certaines personnes m’ont parfois jugé ou méprisé sans vraiment connaître mon parcours.
Je pense que beaucoup n’ont pas compris ce qui constitue l’essentiel de mon histoire.
Je n’ai jamais cherché à devenir célèbre ni à exposer ma vie au monde entier. Pourtant, lorsque l’on choisit de prendre la parole et de défendre certaines idées, il faut parfois accepter de se retrouver au premier plan.
J’ai donc accepté cette responsabilité.
Je me suis imaginé comme un pèlerin qui part chercher une solution pour aider les autres et tenter d’éviter que les crises ne deviennent encore plus graves.
Je ne prétends pas avoir toutes les réponses. Mais je pense que certaines connaissances, certaines méthodes de gestion et certaines expériences peuvent contribuer à éviter des souffrances inutiles.
Pour moi, la gestion d’un gouvernement et d’une société devrait être confiée à des personnes correctement formées, compétentes et capables de travailler dans l’intérêt collectif.
La prospérité d’un pays dépend aussi de sa capacité à éviter l’accumulation des frustrations et du mécontentement.
Car un grand incendie commence parfois par une simple étincelle.
Edward Snowden et les données personnelles
L’histoire d’Edward Snowden est également révélatrice des questions que pose la surveillance de masse.
Elle a attiré l’attention du monde entier sur la collecte et la surveillance des données et des communications.
Aujourd’hui, les données personnelles sont devenues une ressource extrêmement importante. Elles concernent notamment Internet, les téléphones mobiles et fixes, les réseaux sociaux, les services numériques et de nombreux autres systèmes.
La question est simple : que se passerait-il si des données sensibles tombaient entre de mauvaises mains ?
Les conséquences pourraient être considérables.
L’histoire de Snowden montre aussi qu’une personne qui révèle certaines informations peut être considérée comme un traître par les uns et comme un lanceur d’alerte par les autres.
Cela montre surtout que les questions de sécurité, de surveillance et de protection des données sont complexes et qu’elles peuvent donner lieu à des interprétations très différentes.
Ce que j’ai voulu faire pour les autres
Dans mon propre parcours, j’ai également eu le sentiment d’avoir aidé certaines personnes à sortir de situations très difficiles.
Certaines ont retrouvé des conditions de vie meilleures et, dans certains cas, j’estime même avoir contribué à éviter des situations qui auraient pu devenir dramatiques.
Pourtant, je n’ai pas toujours reçu de reconnaissance en retour.
Je considère cependant que les épreuves peuvent aussi nous rendre plus forts. Elles nous obligent à développer notre courage, notre discernement et notre capacité à comprendre les autres.
C’est quelque chose que j’ai appris très tôt.
Le pouvoir et les dirigeants
Dans l’histoire politique, les opposants disent souvent qu’ils feront mieux que les dirigeants en place.
Puis, lorsqu’ils arrivent eux-mêmes au pouvoir, ils découvrent la complexité de la situation et les difficultés qui accompagnent les responsabilités.
Les promesses sont une chose ; gouverner réellement en est une autre.
Chez nous, on dit :
« S’il prétend être un loup, qu’on le mette parmi les loups. »
S’il est réellement capable de faire face aux difficultés, il n’aura pas besoin de fuir.
Pour ma part, j’ai appris très jeune à faire face à des environnements difficiles. J’ai appris à nager dans des endroits sauvages, dans une eau parfois trouble, avec des dangers autour de moi.
Cela m’a appris à ne pas céder facilement à la peur et à développer mes capacités d’observation, de survie et de discernement.
Mes idées et mes méthodes
Pour terminer ce résumé, je demande simplement à ceux qui contestent mes idées et mes méthodes de proposer, eux aussi, leurs propres solutions.Je n’ai jamais prétendu avoir toutes les réponses.
Au contraire, dans certaines circonstances, j’ai volontairement présenté seulement une partie de mes méthodes et de mes solutions, notamment parce que je savais que certaines informations pouvaient être mal utilisées.
Mon objectif était avant tout de contribuer à réduire certaines formes de misère et, lorsque cela était possible, d’aider à protéger des vies.
Les situations de grande détresse peuvent parfois conduire à des conséquences dramatiques. C’est pourquoi la prévention, l’accompagnement et l’aide aux personnes en grande difficulté sont essentiels.
Mon choix
Si j’avais choisi le monde de la finance et recherché uniquement la richesse matérielle, ma vie aurait peut-être été très différente.
Mais ce n’est pas le chemin que j’ai choisi.
Je préfère donner un sens à ce que je fais plutôt que de rechercher uniquement l’argent, le pouvoir ou le prestige.
Un vieux dicton français dit :
« Il vaut mieux être seul que mal accompagné. »
J’ai choisi mon chemin, avec mes convictions, mes épreuves et mes responsabilités.
Je ne prétends pas que tout ce que j’ai fait est parfait.
Mais je peux dire une chose : j’ai essayé d’agir selon mes convictions et de mettre mon expérience au service des autres.
Et maintenant que cette mission est, pour moi, arrivée à son terme, je laisse chacun libre de juger mes actes, mes idées et mon parcours.
Arlindo VARELA DE BARROS
